NO ESTÁS VIENDO TODO LO INDISPENSABLE PARA TRIUNFAR

¿Has pensado alguna vez por qué hay algunas cosas que simplemente no estás viendo a tiempo?

La respuesta puede estar en varios niveles, pero para entender cuál es la causa correcta, es importante evaluar qué permite ver claramente.

Ver claramente implica tener en buen estado tus ojos

¿Has ido al oculista últimamente? Si lo piensas, normalmente el oculista aparece cuando ya tenemos dolores de cabeza, mareos o definitivamente estamos en cierta medida impedidos de movernos con soltura, como antes. En ese momento, nos detenemos a pedir ayuda y cuando vamos al oculista, notamos que en realidad, estabamos viendo mal. Y salimos con unos lentes muy sanadores y una recarga de seguridad personal y comodidad. Hemos resuelto nuestra antes invisible, incapacidad.

El problema es que nadie va al oculista para chequearse preventivamente, sólo por si está perdiendo capacidad visual y no se ha dado cuenta. Osea, actuamos cuando ya estamos "perdiendo capacidad", no antes. En las empresas, en los equipos, en las relaciones, hacemos lo mismo. Nos forzamos a resolver cuando ya estamos fallando.

Moraleja de este punto: no confíes en que estás capacitado realmente para ver lo que debieras estar viendo. Equivale a estudiar, chequear con otros y contrastar para asegurar que no te estás quedando ciego.

¿Ves lo mismo que tu equipo?

Avancemos un poco y asumamos que tu visión está bien. Excelente, pero no es lo único.

Puede que estés visualizando oportunidades increíbles y al momento de compartirlas con tu equipo ellos lo escuchan con entusiasmo, pero no logran ver lo mismo que tu, simplemente porque están usando un lenguaje distinto. Entonces en este caso, tener una buena vista no es condición suficiente para tomar decisiones acertadas. Si el equipo no está "asignando el mismo valor a lo que ves" Equivale a estar ciego de las oportunidades o problemas tal como los visualiza tu equipo. Y quién va a capturar esas oportunidades o resolver esos problemas en el día a día? El mismo equipo que tiene otras categorías para clasificar lo que está viendo. Una oportunidad para ti, puede ser un inmenso problema para ellos.

¿Cómo cerrar esta brecha? Con confianza, confianza, confianza.

La confianza, para desbloquear la agenda de las organizaciones pasa a ser absolutamente indispensable. Allí donde detectamos barreras que nos distancian de los demás, la confianza aparece para tender puentes, abrir conversaciones difíciles y plantear puntos que no se están viendo. Pero se necesita coraje y confianza de que vale la pena hacerlo porque los resultados de esas converesaciones son más poderosas para salir adelante, que el silencio. Es decir, mejor plantear lo que pienso porque se valora a quedarme callado por temor.

Los esquimales han evolucionado respecto a esto. En condiciones climáticas muy adversas, entendieron que ponerse de acuerdo sobre lo que les rodea es absolutamente fundamental. En lenguas inuit-yupik, existen muchas palabras para referirse a diferentes tipos de nieve, hielo y sus matices. Equivale a tener distintos nombres para lo que tu o yo entendemos como "blanco". Por ejemplo, pueden distinguir entre:

• Nieve recién caída,
• Nieve compactada,
• Hielo delgado,
• Hielo con burbujas,
• Nieve que refleja luz de determinada forma, etc.

Algunos de esos términos incorporan diferencias de color, por ejemplo, distintos tonos de blanco, gris o azul. Como un mito se ha entendido que "ven" más colores, pero no, ocurre que se han adaptado para ser más efectivos de manera colectiva frente a su entorno. Han desarrollado un lenguaje más específico para nombrar diferencias visuales que en otros contextos no son relevantes.

¿Qué efectos tiene la falta de seguridad para expresarse correctamente en las organizaciones?

Si no hay seguridad psicológica, las personas aprenden a censurarse como algo mucho más efectivo que hablar correctamente. Sería como aconsejarle a un esquimal: "es preferible que hablemos de blanco, porque si usamos otras categorías, estaremos en problemas".

Correr para abordar la urgencia, omitiendo conversaciones más profundas, está haciendo que tomemos decisiones sin la información crítica. No la información de mercado, ni la financiera: la información que surge de la experiencia, que tardamos años en construir. De nuevo, equivale a tener un MBA y restarle cursos para evitar complejidades.

Amy Edmondson, una de las investigadoras más influyentes en estos temas, lo explica así: los equipos más exitosos no son los que cometen menos errores, sino los que se sienten lo suficientemente seguros como para hablar de ellos. Es decir, la clave está en la seguridad psicológica. Y esa seguridad no se construye con buenas intenciones, sino con comportamientos concretos, visibles, consistentes.

Lo mismo plantea Margaret Heffernan cuando habla de la “ceguera voluntaria” que ocurre cuando todos prefieren mirar para otro lado antes que enfrentar una verdad incómoda. En su célebre TED Talk plantea que las mejores decisiones no se construyen desde el consenso fácil, sino desde la fricción constructiva: esa que obliga a pensar, revisar, abrirse a otro punto de vista.

Queremos avanzar más rápido, pero nadie quiere incomodar. Queremos más compromiso, pero sin tiempo para ver cómo estamos, analizar datos, resolver diferencias y ponernos de acuerdo.

La evolución de una organización depende de su capacidad de aprender, entonces todo lo que impida hablar… impide evolucionar.

Quizás, antes de buscar más liderazgo, más cultura o más metodologías, necesitamos recuperar la capacidad de compartir puntos de vista. No solo entre pares. También entre niveles, entre áreas, entre roles. Y también hacia uno mismo.

Nos leemos en la próxima edición, y como siempre, gracias por seguir aquí.

Claudia