El Ceo y su equipo dorado - Parte 1

Cómo construir equipos competentes para el cambio acelerado

Hola, querid@ Hiper Evolucionad@:

Espero sinceramente que ya hayas descansado o estés en camino de renovar energías de manera profunda y reparadora.

Si eres CEO, Director de Empresa o Ejecutivo de Primera línea, ya sabes que el principal desafío de los equipos ejecutivos hoy es cómo administrar competencias para manejar cambios constantes. Y aquí abordaremos cómo abordar este dolor de cabeza para la competitividad y sostenibilidad del negocio.

Empresas que gestionan cambios permanentes

A diferencia de las décadas anteriores, es clave desarrollar capacidad contínua para gestionar cambios de forma efectiva. Antes el cambio, era un programa robusto de años, dirigido técnicamente por expertos externos, que básicamente definían un destino final y cómo lograrlo. Pero este modelo tan robusto, puede ser un lastre para empresas que enfrentan cambios dinámicos. En esos casos, la misma empresa debe desarrollar capacidades de cambio y asegurarse de destinar tiempo y energía a prioridades dinámicas, pero estratégicas.

En palabras simples, el tiempo de consultorías centradas en lograr cambios en la empresa implementando modelos pre-definidos que se despliegan como moldes de producción industrial, que definen cómo deben funcionar y organizarse, ya llegó a su fin. Para los psicólogos organizacionales, esto no es novedad, porque fuimos formados para entender que la organización tiene una psicología, una forma de funcionar, limitaciones y movilizadores que deben ser considerados para activar su potencial de cambio. Entonces las fórmulas pre-definidas, son un buen apoyo, pero no logran movilizar para el largo plazo. Actúan más bien como un "paracetamol potente" o en el mejor de los casos una "vitamina" que alivia y permite seguir operando incluso con un impulso adicional, pero a la base hay causas que se deben resolver.

Para resolver las causas a la base, en mi experiencia y reflexión de años acompañando a líderes en procesos de desarrollo debes reunir dos elementos gatilladores

UN LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Un gerente general con un liderazgo absolutamente convencido en realizar todo lo que sea necesario para poder avanzar y resolver en beneficio de la organización.

Esto implica necesariamente, tener valentía, ser responsable con las personas y recursos y también haber "hecho la pega" de estudiar cómo es que funciona el mundo de las empresas hoy.

Sobre la valentía, se necesita estar disponible para tomar riesgos, para poder operar en el actual escenario de desarrollo de empresas, donde la apuesta por una inversión en software, ERP u otra solución sistémica, es una verdadera apuesta con muchos supuestos, donde todo puede cambiar. El directorio debiera entenderlo también, porque si invierte USD 500.000 en una plataforma un año, al siguiente puede ser una inversión obsoleta. En concreto, entonces, hablamos de valentía para tomar decisiones que implican menos control del de décadas anteriores.

Sobre la responsabilidad, se necesita entender profundamente que las empresas dejaron de ser un circuito cerrado dentro de la sociedad y que son parte de un gran mapa de interacciones, abierto a cotizar en una gran bolsa de valores llamado: "redes sociales" donde cada like es una compra de una acción.

Por fuerte, inverosímil y radical que parezca, es algo que al menos hasta hoy tiene un impacto profundo en las decisiones, y desconocerlo, perder el juego con las reglas que tenemos hoy. En este punto, vale ser amigos de estas lógicas y entender que puede que vayan cambiando en el tiempo, pero quizá no. ¿Recuerdan que el reggaetón tenía una perspectiva de vida de 6 meses al inicio?

Pero ojo, que la responsabilidad no es lavado de imagen, es una responsabilidad real, auténtica, sincera y consistente con el planeta, las personas y el futuro. De forma integral y robusta. En esto un like o millones de likes no salvan a nadie, porque en seis meses sí que puede que no importen las redes sociales, pero el planeta y las personas siguen allí.

Vamos aplicando comprensión a nivel de neurociencias en las empresas e incorporemos que las personas deciden emplearse o comprar basadas en cómo procesan la información y toman decisiones. Que es psicología pura + datos, lo que agrega ciertas certezas a las decisiones. Para no perder este último punto en el mapa estratégico de gestión de empresas hoy.

UN EQUIPO DORADO

Un equipo dorado, mandatado a desarrollar capacidades organizacionales para el largo plazo y a ser un aliado estratégico del núcleo central del negocio: el eje comercial-operacional.

En una empresa grande pueden constituir gerencias, áreas o tomar el rol de Líderes de proyecto, siendo parte del organigrama formal. En una empresa mediana pueden ser un híbrido entre roles formales y asesores externos especializados.

Su rol, es aconsejar de forma experta en la toma de decisiones. Pero también permitirse aconsejar por otros de la mesa. Esto es una mesa redonda realmente, donde todos contribuyen, jamás de forma parcelada o parcial a la toma de decisiones. En esto hay mucho valor para quien lo reflexione.

Los silos

Una empresa grande con la que tuve la oportunidad de trabajar, el gerente general me dijo: "Claudia, ayudame porque no logro que funcionen de forma integrada. Son verdaderos "silos" muy efectivos en sus propios ámbitos, pero a mi no me sirven como equipo, porque necesito una mesa potente para conversar decisiones y mirar a futuro. No me sirven para lo que me están pidiendo lograr".

Me dijo esto, mientras miraba a alguno de ellos pasar fuera de la salita donde estábamos. Asi que mi misión era darles una perspectiva de urgencia y que construyeran una "mesa para conversar decisiones de futuro". Si, bastante literal, porque era un gerente general bien inteligente.

Aunque digo "mi misión", en realidad, la principal misión como asesora es hacer que todo este trabajo sea del CEO, para ojos de todos al rededor. Pero una vez manos a la obra, tomó 6 meses a ese equipo pasar a un siguiente nivel (si, en este caso aplica) donde cada uno comprendia de form robusta cómo su trabajo impactaba y en qué puntos surgían oportunidades no sólo a largo plazo sino día a día. Si, también ese equipo era de muy buen nivel...

¿Qué pasaba con ese equipo entonces que no lo hizo 6 meses antes?

Fácil: la urgencia operacional, el cliente al centro, la responsabilidad con hacer andar el negocio con la fórmula ya conocida de excelencia operacional y de servicio. Para un equipo altamente competente y responsable, esto es mandatorio. Pero no dejaba espacio, ni minuto para mirar, compartir y construir futuro. Todos podían (capacidades), algunos querían (motivaciones), nadie sabía cómo lograrlo (método).

Siempre se puede

Vamos a tender a pensar que estos resultados eran porque eran equipos brillantes. Pero, ese equipo se construyó con determinación, es decir, vamos al primer requisito que les presento en esta reflexión: un liderazgo transformador.

Les dejo un gran abrazo de verano y les deseo un descanso renovador para seguir construyendo equipos potentes y con propósito.

P.D.: Es posible que en el número que viene aborde qué miradas debe integrar ese equipo dorado, o la fórmula para que no se quede nadie fuera en tu equipo dorado.

¿Quieres comprender mejor cómo esto aplica en tu empresa? Conectemos y conversemos. A estas alturas, si has leído el newsletter, escuchado el podcast o hemos conversado un café, creo que ya sabes que te daré una respuesta concreta y muy sincera para que te vaya increíble.

Claudia González S.